John Ruffolo no es tan famoso como algunos inversores, pero es muy conocido en los círculos empresariales canadienses. Jefe de la práctica de tecnología, medios y telecomunicaciones de Arthur Andersen desde hace mucho tiempo, se unió a OMERS hace aproximadamente una década cuando un ex colega se convirtió en director ejecutivo y lo incorporó al gigante de las pensiones para crear un fondo de riesgo.
La idea era respaldar a las empresas canadienses más prometedoras, y Ruffolo dirigió la unidad hacia inversiones como la gestión de redes sociales Hootsuite, la plataforma de narración recientemente adquirida Wattpad y la plataforma de comercio electrónico Shopify, entre otras ofertas. El último fue particularmente significativo, dado que OMERS poseía alrededor del 6% de la compañía que navegaba hacia una OPI de 2015 que la valoraba en aproximadamente $ 1.3 mil millones en ese momento. Por desgracia, debido a las reglas del fondo de pensiones, también comenzó a vender constantemente toda la participación, incluso cuando el valor de Shopify subió. (Su capitalización de mercado es actualmente de $ 130 mil millones).
De hecho, después de ayudar a OMERS a poner en marcha una unidad de capital de crecimiento, un Ruffolo inquieto se fue para lanzar su propio fondo. Luego vino COVID, y como si la pandemia no fuera lo suficientemente difícil, Ruffolo pasó por una terrible experiencia en septiembre pasado. Un ciclista ávido, se dispuso a recorrer 60 millas una mañana soleada en un camino rural y un camión Mack lo derribó lejos de su bicicleta en un accidente que le destrozó la mayoría de los huesos y lo dejó paralizado de cintura para abajo.
Ese tipo de puñetazo uno-dos podría llevar a alguien al borde del abismo. En cambio, seis meses y múltiples cirugías después, Ruffolo está en entrenamiento y terapia y tiene la intención de volver a andar en bicicleta algún día. También ha vuelto al trabajo y acaba de quitarse los envoltorios de su nueva empresa con sede en Toronto, Maverix Private Equity, que tiene $ 500 millones para invertir en "negocios tradicionales" que ya producen al menos $ 100 millones de ingresos y están utilizando la tecnología para crecer. pero podría utilizar un inversor externo por primera vez para realmente acelerarse.
Hablamos con Ruffolo sobre el accidente y su nuevo fondo esta mañana. Puedes escuchar esa conversación aquí (comienza alrededor de los siete minutos y vale la pena escucharla). Mientras tanto, los siguientes son extractos de esa entrevista, editados a la ligera para mayor extensión.
TC: Seguramente estás cansado de responder la pregunta, pero ¿cómo estás?
JR: Bueno, cuando alguien dice que es genial estar vivo, lo es. De hecho, nunca supe lo cerca que estaba de la muerte, para ser honesto, hasta unos ocho días después del accidente. Cuando pedí mi teléfono, solo para ver qué estaba pasando en el mundo, recibí miles de mensajes. Y yo digo, "¿Qué diablos?"
La gente estaba copiando varios artículos. Cogí el primero y decía: "John sufrió una lesión que puso en peligro su vida". Y yo estaba pensando: "¿Es una amenaza para la vida? ¿Por qué dicen eso? Y los médicos entraron y dijeron: "Porque lo fue. Pensamos que ibas a morir en las primeras 48 horas '. Posteriormente hablé con algunos de los mejores médicos (en Canadá) y no entienden por qué no morí en el impacto. Eso me asustó un poco, pero estoy muy contento de estar vivo. Y mi recuperación está muy por delante de lo previsto. Fue solo en un par de semanas cuando comencé a sentir mis piernas nuevamente.
TC: Básicamente estabas pulverizado, sin embargo, un artículo reciente sobre tu recuperación en The Globe & Mail señala que en un mes más o menos, volviste a pensar en tu nuevo fondo. ¿Crees que podrías serlo? . . ¿un adicto al trabajo?
JR: Algunas personas lo llaman estúpido. (Risas.) Durante los dos meses, mi primer recuerdo fue preocuparme por mi familia y esas cosas (pero) tengo un grupo de amigos ciclistas, nos llamamos Les Domestiques, que se han comprometido con el ciclismo, y hay mucha gente que está inversionistas, directores ejecutivos de grandes bancos en Canadá, todos somos amigos cercanos, (y) todos vinieron a envolver a la familia para asegurarse de que nada saliera mal.
Muy rápidamente, todas estas personas se hacen cargo de cada elemento de la familia, y los niños estaban bien, todos estaban bien. Luego pasé mucho tiempo en el hospital, y me pongo ansioso, y comencé a llamar a los inversionistas que se estaban comprometiendo con este fondo antes de COVID. . . Solo quería decirles: 'Oye, no estoy muerto. Todas mis facultades están ahí. ¿Seguirás ahí cuando salga del hospital? "
TC: Porque realmente están invirtiendo en usted y en su historial.
JR: Eso es exactamente correcto. Y debo decirte que es una comparación interesante. He tenido inversores estadounidenses e inversores canadienses. Los inversores estadounidenses son muy transaccionales. Son muy rápidos en ingresar si ven una propuesta de gran valor. Canadá no es lo mismo. En Canadá, soy muy conocido como inversor y allí, en realidad, se basa en las relaciones, lo cual es bueno y malo. Es difícil en Canadá porque son más conservadores, sin embargo, se quedan contigo en los malos tiempos. En mi caso, todos los inversionistas, todos los que se habían comprometido con pre-COVID, entraron. Luego, uno en particular duplicó el tamaño de la inversión. Simplemente se sentían mal por mí, y yo estaba como, 'Oye, amigo, tomaré esa tarjeta de condolencia. Cualquier momento.'
TC: También ve un mercado real para que una empresa liderada por Canadá invierta en empresas canadienses en lugar de tomar dinero de sus contrapartes estadounidenses.
JR: Así que ahora esto va un poco a la tesis, que no es una tesis nueva desde una perspectiva estadounidense, sino nueva desde una perspectiva canadiense: las grandes firmas de EE. UU., Como Insight (Partners), como Madison Dearborn. , Bain Capital, General Atlantic, Summit, no tenemos ninguno de esos en Canadá. Tenemos grandes firmas de capital de riesgo y grandes firmas de capital privado de adquisiciones. Pero lo que realmente estaba sucediendo aquí es que los emprendedores que están construyendo grandes negocios no son realmente emprendedores de tecnología; son solo empresarios tradicionales de la industria. Y realmente, todo lo que estoy haciendo es plantar una bandera canadiense y decir: Oye, tenemos una empresa canadiense que liderará o participará en gran medida en estos acuerdos (para ayudarlo a escalar ese negocio).
TC: En otras palabras, ¿está haciendo una distinción entre industrias antiguas y empresas de tecnología en etapa de crecimiento, y va tras las primeras?
JR: (Para mí) una verdadera empresa de tecnología es aquella que en realidad construye los conjuntos de herramientas que utilizan otras empresas para hacerlas más grandes, más rápidas y más fuertes, y he estado invirtiendo en esas empresas durante 10 años con gran éxito, pero hay una sobreoferta masiva de capital en esos espacios, particularmente en el espacio del software SaaS. Simplemente no tiene sentido matemático cuando se trata de muchas de estas valoraciones. Mientras tanto, cuando se trata de servicios financieros, atención médica, viajes, lo que sea, estos no son empresarios tecnológicos, pero están iluminados. No estamos introduciendo tecnología en el negocio, ya la tienen. Pero en un caso, con una empresa de viajes que estamos analizando de cerca, quieren a alguien que comprenda el espacio de los viajes y también que comprenda la tecnología y el impacto a medida que escala globalmente.
El perfil de las empresas de las que hablo tiene, en promedio, $ 100 millones de dólares de primera línea (crecimiento), con EBITDA plano, y que no han realizado ningún financiamiento externo con instituciones. Crecen entre un 20% y un 50% anual, pero realmente quieren convertirse en la próxima empresa de mil millones de dólares.
TC: ¿Cuántas de estas empresas cree que puede poseer y para qué tamaño de cheques?
JR: Estamos considerando participaciones del 20% al 40% en el negocio, por lo que diría que es una minoría significativa, y estamos recortando cheques de $ 50 a $ 75 millones (EE. UU.)
TC: No hay muchas empresas masivas en Canadá, a pesar de Shopify. ¿Cómo logras que las empresas con las que planeas trabajar piensen en una escala diferente?
JR: Los canadienses pueden ser un poco más conservadores, pero la ironía es que respondan una encuesta y (verán) cuántos canadienses tienen grandes empresas en los Estados Unidos o en el Valle. No es inherente a los canadienses (que son reacios al riesgo).
Parte de la razón por la que me metí en el capital de riesgo fue que estaba tan frustrado por la cantidad de empresas que estaban construyendo productos pero que ni siquiera podían generar ingresos. Desde entonces, creo que resolvimos en Canadá el problema de cero a $ 10 millones, luego el de $ 10 millones a $ 100 millones (desafío). Pero a partir de 2016 más o menos, comencé a ver empresas que tenían $ 50 millones, $ 60 millones, $ 70 millones en ingresos comenzando a estabilizarse, y el problema era la escalabilidad global.
En los EE. UU., Muchas empresas pueden ser una empresa nacional y una empresa de miles de millones de dólares. En Canadá, nuestro mercado es demasiado pequeño; se ve obligado a vender a escala mundial, y muchas empresas canadienses luchan con eso. Así que mi enfoque ahora es la última parte de la pieza. ¿Cómo conseguimos que estas empresas pasen de ser negocios de 100 millones de dólares a más de 1.000 millones de dólares?