Cómo la capacitación en presentaciones puede ayudar a las startups a hacer bien su historia

Cuando contrata a un consultor de marketing, no necesariamente espera terminar discutiendo el propósito de su vida. Sin embargo, eso es lo que el experto en marketing y emprendedor español Alex Barrera a menudo termina haciendo con los fundadores de startups que lo contratan para ayudar a mejorar su discurso. Creen que van a obtener ayuda para convencer a los inversores, y lo hacen, pero el subproducto del proceso es que replantean la visión de su startup.
En este contexto, las consideraciones éticas y filosóficas no están tan lejos, porque la mayoría de las veces, esto incluye una mirada profunda a cómo su empresa impacta en la sociedad. “Los días en los que podías hacer lo que quisieras y sumergirte en áreas grises legales o morales están disminuyendo”, dice Barrera. “Las empresas en crecimiento deben tener cuidado con las posibles consecuencias de seguir tales estrategias. Si bien todavía hay muchos inversores que presionan por "el crecimiento a cualquier costo", la presión social está cambiando y, de repente, se está volviendo más costoso adoptar tales posturas ".
Es posible que haya visto el sombrero de vaquero de Barrera en una de las muchas conferencias de startups en las que está involucrado como mentor, juez, presentador o orador, y él usa muchos sombreros.
Habiendo cofundado anteriormente dos aceleradores de startups y la publicación tecnológica Tech.eu centrada en Europa, ahora es autor de The Aleph Report, una publicación periódica sobre tecnología de vanguardia y sus implicaciones. Pero es a través de su empresa Press42 que colabora con nuevas empresas y corporaciones en la narración de historias organizacionales y las comunicaciones estratégicas, y también es lo que discutimos en la entrevista a continuación (que ha sido editada por su extensión y claridad).

TechCrunch está pidiendo a los fundadores que han trabajado con los especialistas en marketing de crecimiento que compartan una recomendación en esta encuesta. Usaremos sus respuestas para encontrar más expertos para entrevistar.

¿Qué es lo que la gente suele malinterpretar sobre el entrenamiento de lanzamientos?
Bueno, depende de su nivel de experiencia. Cuando los emprendedores primerizos oyen hablar de los lanzamientos, inmediatamente piensan en el infame "discurso de ascensor", ponen los ojos en blanco y se quejan. Para aquellos con un poco más de experiencia, lanzar se trata de un conjunto de diapositivas para lograr un objetivo determinado, principalmente financiación. Sin embargo, los gerentes experimentados terminan descubriendo que contar la historia de su producto o servicio no es un camino de un solo sentido. Tener que vender una visión de futuro de hacia dónde se dirige la empresa afecta invariablemente su concepción del producto en el ahora y lo que necesita construir para lograrlo. La visión impacta el producto, porque necesita coherencia entre el producto y la narración.
¿A qué tipo de empresas ayudas?
He estado ayudando a empresas emergentes con el lanzamiento durante años. Esto solía ser en su mayoría startups en etapa temprana y en grupos, con aceleradores y concursos de startups que me llamaban para ayudar a todo su lote o cartera. Todavía proporciono ese tipo de capacitación, pero en estos días trabajo más a menudo individualmente con un solo cliente que se encuentra en una etapa posterior. Y a veces también trabajo con empresas de tecnología que se preparan para fusiones y adquisiciones, así como con grandes corporaciones.

"No trabajo con empresas que venden humo y espejos o que lastiman a la sociedad porque descartan descaradamente cualquier responsabilidad por su impacto en los demás".

¿Cuál es su punto ideal para las nuevas empresas con las que trabaja?
Para el trabajo uno a uno, tengo preferencia por David versus Goliat, y espacios menos sexys. Me encantan estas empresas que se crearon sin ruido: hay una falta de arrogancia, son realmente humildes, pero los números están ahí; los fundadores pueden ser desagradables, pero es todo lo contrario. No trabajo con empresas que venden humo y espejos o que lastiman a la sociedad porque descartan descaradamente cualquier responsabilidad por su impacto en los demás.
Afortunadamente, ese rara vez es el caso de las personas que me llaman. Por lo general, están un poco fuera del circuito y, a menudo, tienen el síndrome del impostor. Entonces, mi trabajo también consiste en ayudarlos a comprender de qué pueden estar orgullosos de lo que hacen, y luego cómo mostrar eso en su discurso. Valoran hablar con alguien que los comprenda y comprenda sus desafíos. Paso mucho tiempo investigando en todas las verticales y pensando en el futuro, por lo que la conversación suele ser así: "¡Amigo, lo entiendes!"
¿Cuál es una de sus cosas favoritas sobre el trabajo de consultoría individual relacionado con las presentaciones?
Me resulta muy gratificante ver cuánto valor aporta a los involucrados. También soy desarrollador y me dedico a la gestión de proyectos, pero la mayor parte de la consultoría que hago no es el tipo de marketing de crecimiento que requiere más tiempo para mostrar resultados. Cuando se realiza la piratería de crecimiento a nivel de producto, se necesita tiempo para ver el impacto y, aun así, no siempre es fácil conectar los puntos.
Cuando trabajamos juntos en su presentación, los directores ejecutivos pueden ver instantáneamente si la nueva presentación resuena o no; y también saben si el ejercicio en sí les funcionó. Trabajar en un lanzamiento requiere mucha reflexión y conlleva mucha tensión entre usted y el CEO.
Esto es especialmente cierto al principio, cuando sigues cuestionando por qué hicieron esto o aquello, qué proporciona el producto y a quién, o por qué creció aquí y no allí. Todas estas preguntas obligan a muchos fundadores y gerentes a detenerse y pensar detenidamente sobre el producto, el mercado o la hoja de ruta. A veces, los empuja a proporcionar datos para respaldar ciertas afirmaciones. El proceso los empuja a revisar viejos prejuicios, creencias o incluso mitos en torno a su empresa. Muchas personas se sorprenden de la claridad que obtienen en su empresa cuando trabajan en un terreno de juego.
¿Trabajas solo con fundadores y ejecutivos?
A veces, la claridad y la visión estratégica que el trabajo en un lanzamiento proporciona a los fundadores o CXO se convierte en un detonante para que quieran brindar ese nivel de comprensión a otras áreas de la empresa, como ventas, atención al cliente o incluso al equipo de producto. En mi caso, ser un desarrollador me permite cambiar y adaptar mi proceso a cualquier nivel de la organización, incluido el equipo de desarrollo.
Esto es raro, pero eventualmente me convierte en una especie de traductor de los desafíos de las diferentes partes de una organización, actuando en última instancia como el conector que une diferentes percepciones. Al final, eso es exactamente lo que proporciona la narración. No es solo una herramienta para lanzar, es una forma brutalmente efectiva de comunicarse entre humanos, especialmente en torno a temas desafiantes.
¿Cómo describiría el valor que obtienen los ejecutivos de su colaboración?
Uno de los valores habituales e incluso sorprendentes para la mayoría de los ejecutivos es la información que proporciona el proceso. Cuando alguien dirige una gran empresa o una ampliación, su día a día se trata de crecer. Rara vez tienen tiempo para sentarse y pensar hacia dónde se dirigen en términos de productos futuros. Tienen una hoja de ruta y sus KPI, pero rara vez veo una visión de futuro sólida dividida en pasos.
El proceso de lanzamiento les proporciona dos cosas valiosas: tiempo y percepción. Tiempo porque, como me pagan, se quedan conmigo y necesitan dedicar tiempo a nuestras sesiones. Esa burbuja, y la necesidad de construir una historia coherente que diga por qué la empresa se encuentra en ese punto en particular, crea una percepción tremenda para la mayoría. Y luego, está la percepción. Es gracioso porque son ellos los que proporcionan todas las piezas de la imagen, solo los ayudo a juntarlos y luego señalo lo obvio.
Este proceso es muy gratificante a nivel personal para ellos. Les ayuda a desarrollar la confianza de que, si bien siempre estuvo allí, rara vez brilló en el campo antes. También les hace reflexionar sobre hacia dónde quieren ir a continuación, no solo desde la perspectiva del producto, sino desde la perspectiva de una misión. Los vuelve a conectar con ese lado que a la mayoría de nosotros nos importa y con las preguntas personales que nos hacemos sobre la vida y el significado.

¿Cómo se cierra la brecha entre lo que sus clientes ya saben y lo que sigue?
Mis clientes ya saben cómo hacer crecer una empresa. Siempre tengo esto en cuenta, no solo con las nuevas empresas, sino también con las grandes corporaciones; con demasiada frecuencia, veo consultores hablando con ellos y comenzando por decir: "¡Lo estás haciendo mal!" Bueno, llegaron a donde están, ¿no es así? No significa que no necesiten ayuda, pero puedes hacerles ver eso, no tienes que descartar lo que han logrado. Me veo a mí mismo como la persona que les ayuda a pasar al siguiente nivel y construir sobre lo que ya han hecho. A veces se necesitan algunos moretones para llegar allí, pero siempre hay un gran respeto por sus logros.
Estas personas son muy buenos profesionales. No es que no vean o no puedan ver la visión. Es que la necesidad de conectar los puntos en detalle permite que surja una visión estratégica de la organización. Ahora, aquí es donde entra en juego el verdadero “coaching”. Cuando surge una imagen así, muchos fundadores o ejecutivos tienden a rehuirla. Les cuesta creer que podrían estar en algo innovador o realmente ganar en sus respectivos mercados.
Esto es especialmente cierto para muchas empresas de escalamiento. Han estado luchando, primero por adaptarse al mercado, y luego por la participación de mercado, que se congelan ante la posibilidad de que puedan estar haciendo un trabajo fantástico. Parte de mi papel es precisamente romper con su síndrome del impostor y animarlos a ser más audaces, a creer en sí mismos, a confiar en los datos.
¿Cómo promocionas tus servicios?
Bueno, sería muy difícil para mí hacer llamadas en frío. No podría decir: "No se trata solo de lanzar, ¡vas a ver el futuro de tu empresa!" – así que dejé incluso de intentar comercializar eso. Mi mejor herramienta de marketing es el boca a boca de mis clientes, o incluso de las personas que me ven actuar en el escenario. Pero incluso entonces, la gente pide ayuda con un hito específico, como subir una ronda. Es solo a través del proceso que ven que hay mucho más. Empiezan a comprender otras partes de sí mismos que mejoran su capacidad para recaudar más fondos o incluso los llevan al siguiente nivel, como una adquisición o el desarrollo de un gran avance.

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¿En qué terminas trabajando realmente con los fundadores?
Ascendiendo en la cadena, el discurso se convierte en una herramienta muy poderosa no solo para la recaudación de fondos, sino también para pensar estratégicamente en su empresa. Es un lugar donde los fundadores pueden aclarar su estrategia y lo que realmente importa: preguntas para las que no tienen tiempo en el día a día. Le dedican tiempo porque creen que les ayudará con la recaudación de fondos, y luego descubren que les ayuda a entender su empresa.
Por lo general, me llamarán porque están levantando una ronda de la Serie B, o una ronda A muy grande. Se dan cuenta de que para desbloquear el próximo hito, necesitan afinar lo que dicen. El juego es diferente; ya no se trata de adaptarse al mercado, o simplemente de ganar participación en el mercado, y lo que les funcionó simplemente ya no funciona, especialmente si estaban semi-bootstrap hasta ese momento. Necesitan hablar con alguien que los comprenda y pueda ayudarlos a prepararse para el futuro, por ejemplo, investigando ciertas trampas o tendencias. No soy solo el tipo que "lanza", sino el tipo que te proporcionará munición para ayudarte a construir un caso convincente para tu audiencia, sea lo que sea. ¡El terreno de juego es solo una excusa!

“La cuestión es que los scaleups y las startups en etapa de crecimiento pueden elegir cómo se comercializan; por lo que deben ser conscientes de las preocupaciones éticas que puedan surgir más temprano que tarde ".

¿Cuál es tu opinión al comparar tu startup con otra cuando lanzas? por ejemplo, ¿llamarse a sí mismo el "Uber para X"?
Las analogías son muy poderosas. El mayor desafío cuando se está lanzando a cualquier empresa, incluso a una de etapa tardía, es que la gente tiende a ponerlo en una caja. Así que tienes dos opciones: o les dejas hacerlo, o les proporcionas las herramientas para ponerte en una caja. Ahí es donde las analogías funcionan realmente bien.
Pero entonces, ¿con quién te comparas? Es un desafío, porque dos elementos son cada vez más importantes: capturar las tendencias correctas del momento y la ética de cómo hace lo que hace. Quieres controlar en qué casilla te colocan, idealmente una que esté de moda pero que al mismo tiempo no te posicione en una competencia aparentemente directa con alguien con quien no quieres estar asociado.
¿Por qué las startups deben tener cuidado al comunicarse?
En los últimos años, hemos visto cómo la sociedad ya no ve a las startups como inocentes; ya no tienen “carta blanca” y la sociedad se está volviendo mucho más sensible. Existe un problema de polarización en torno a muchos temas, y cada vez más veremos un choque entre la sociedad y las nuevas empresas. Incluso aumentará después de COVID, con tensiones en torno a la automatización versus los trabajos. Y la cuestión es que los scaleups y las startups en etapa de crecimiento pueden elegir cómo se comercializan; por lo que deben ser conscientes de las preocupaciones éticas que puedan surgir más temprano que tarde.

La sociedad te va a pedir responsabilidades. Lo que está sucediendo con las grandes marcas está disminuyendo y las ampliaciones están alcanzando ese umbral antes. Por lo general, los sorprende desprevenidos, porque llegan a esa etapa solo sabiendo los sentimientos locales sobre lo que hacen y, de repente, reciben un retroceso nacional o regional. O se expanden internacionalmente con operaciones locales dirigidas por personas realmente jóvenes sin experiencia en el manejo de la política, que de repente enfrentan un fuerte retroceso local.
Todo esto tiene mucho que ver con el lanzamiento, porque ya no se trata de producto. Por ejemplo, se trata de convencer a las autoridades públicas de diferentes niveles para que le permitan operar, cuando sus incentivos son muy diferentes a los de los inversores. Es B2G2C: de empresa a gobierno a consumidor. Y estamos viendo cada vez más startups, con la regulación como factor en sus operaciones.
¿Y cómo se puede hablar con las autoridades públicas, los clientes y los inversores en un tono unificado?
El tono principal debe reunir todos los elementos. Debe ser claro en lo que hace y tomar las notas correctas sobre las preocupaciones éticas. Es importante tanto para los reguladores como para la recaudación de fondos; porque desde la perspectiva de los inversores, también reduce la incertidumbre en torno a su negocio. Como escalamiento, su capacidad para escalar es una preocupación, por lo que ayuda a demostrar que está pensando y planificando en torno al impacto social.
Debo decir que una cantidad cada vez mayor de inversores realmente se preocupa por esto. Puede deberse a que se han quemado, por ejemplo, al ver el retroceso regulatorio de primera mano, o simplemente porque se están volviendo conscientes. Todavía hay algunos inversores que tienen la 'mentalidad de Uber' y solo se preocupan por el músculo: primero crecen y solo entonces, tratan con los reguladores, pero cada vez más, los capitalistas de riesgo son conscientes de que esto podría no funcionar, porque la sociedad está cambiando. La pandemia solo está destacando esto aún más.
¿Y las startups? ¿También se preocupan más por su impacto social?
Creo que es un péndulo, y la generación actual es hija del retroceso regulatorio anterior. Cripto todavía podría estar en el otro lado, pero cada vez más, las startups son conscientes de que hay implicaciones sociales con las que tendrán que lidiar. También trato de transmitir ese mensaje cuando preparo a mis clientes para lanzar, y advierto que a veces sucede muy rápido: hemos visto cómo una prohibición en un lugar puede extenderse como la pólvora. Por lo tanto, debe regular su mensaje inicial y también estar preparado para adaptarse rápidamente.